Viel Zank und Gezeter gibt es über das Ausmass finanzieller Hilfen an schwächelnde Mitglieder der europäischen Union. Wenig nachvollziehbar. Denn jährlich wird ein gewaltiger gesamtwirtschaftlicher Schaden in Kauf genommen, der sich europaweit bereits auf über 100 Milliarden Euro belaufen dürfte. Pro Jahr versteht sich. Damit liesse sich viel sanieren.

Die Rede ist vom Phänomen Mobbing. Haifisch-Kapitalismus und Cyber-Space erweisen sich hier als unselige Allianz.

Bereits im Jahr 2001 bezifferte das europäische Parlament den durch Mobbing alleine für Deutschland entstehenden Gesamtschaden auf 15 bis 50 Milliarden Euro.

Pro Jahr versteht sich. Die Weite des Korridors lässt darauf schliessen, dass es an hinreichend genauen Erfassungsmethoden und Statistiken mangelt. Und das Ausmass der Dunkelziffer ist beachtlich. Denn viele Opfer scheuen die Konfrontation und die Auseinandersetzung mit dem Thema Mobbing.

Im Jahr 2001 befanden wir uns noch mitten in der Detonation der ersten Internet-Blase. New Economy stand auf dem Prüfstand. Finanzkrisen und Länderkrisen des Jahres 2008 waren noch nicht in Sicht. Bereits durch die rasante Entwicklung des Internet in der Zeit bis 2015 dürften sich die damaligen Schadensbeträge bereits vervielfacht haben.

Die Folgen des Mobbing am Arbeitsplatz werden teuer bezahlt:

• von den Unternehmen durch höhere Transaktionskosten und entgehende Profite
  
• von der öffentlichen Verwaltung durch mangelnde Leistungsfähigkeit
  
• von den Arbeitnehmern durch psychische und physische Schäden und
  
• von der Gesellschaft durch höhere Krankheitskosten, Frühverrentung und ein miserables soziales Klima.
  

Im Jahr 2002 gab es in Norwegen, Schweden, Deutschland und der Schweiz mehrere Studien zu diesem Thema. Wesentlich mehr als unterstützende Broschüren und eine Vielzahl von mehr oder minder sinnhaften Hilfsangeboten im Internet kam dabei nicht heraus. Als Lösungsansatz kann man das nicht wirklich bezeichnen. Vor allem wird Mobbing nicht als das vergegenwärtigt, was es ist: ein Straftatbestand mit Breitenwirkung.

1997 kam der Deutsche Bundestag in einem Petitionsverfahren (175. Sitzung des Ausschusses) zu dem Ergebnis, dass der Arbeitnehmer durch Grundgesetz, Betriebsverfassungsgesetz und die vorhandenen strafrechtlichen Normen zu Körperverletzung, Nötigung und Beleidigung hinreichend geschützt sei. Aber zu dieser Zeit wurde auch Steuerhinterziehung noch vielfach als Kavaliersdelikt aufgefasst. Good Morning, Europe. Es ist Zeit aufzuwachen und leeres politisches Palaver durch Massnahmen zu ersetzen, die uns sozial und finanziell nach vorne bringen. Länder wie Frankreich und England haben wenigstens den Klingelton schon vernommen.

Wenn Schutz- und Präventionsmaßnahmen nicht ergriffen werden oder versagen, wenn Selbstverpflichtungen von Unternehmen und Verwaltung zu leeren Worthülsen degenerieren, gewinnt die Aufrüstung des eigenen Methodenkoffers an Bedeutung.

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Frühstücken Sie noch oder arbeiten Sie schon an Ihrem persönlichen Erfolg?

Die frühen Morgenstunden sind geprägt durch höhere Willenskraft und mehr Effektivität in der persönlichen Zielerreichung.

Psychologe Roy Baumeister und Zeit-Management Expertin Laura Vanderkam bestätigen das.

Besonders erfolgreiche Menschen haben nach deren Untersuchungen bestimmte Gewohnheiten in der Gestaltung der frühen Morgenstunden entwickelt:

• Früh aufstehen - 90 % der erfolgreichen Führungskräfte stehen vor 6 Uhr morgens auf.
• Frühsport - Die sportlichen Aktivitäten werden auf die ersten aktiven Stunden gelegt - bevor der innere Schweinehund erwacht. Das ist zugleich eine Präventivmaßnahme gegen den Stress, der sich im weiteren Tagesverlauf aufbaut.
• Top-Projekte und Leidenschaften - Besonders erfolgreiche Führungskräfte sind offenbar morgenaktiv und in dieser Zeit auch sehr kreativ. Sie bearbeiten ihre Top-Projekte bevor die alltäglichen Unterbrechungen zur Störfeldern werden können und widmen sich stressfrei ihren persönlichen Ambitionen.
• Die Familie kommt häufig zu kurz, mit manchmal verheerenden Folgen. Bei aller Sorgfalt und Mühe, die der Karriere dienen, darf der soziale Kontext unseres Lebens nicht zu kurz kommen. Der frühe Morgen eignet sich nicht nur für - übrigens intelligenzfördernden - Sex, sondern auch für das Zusammensein mit der Familie.
• Meditation - Erfolgreiche Menschen begegnen den täglichen Irrungen und Wirrungen mit innerer Ruhe, Gelassenheit und Selbstbesinnung. Kurze Zeiten der Meditation, Atemübungen, Yoga oder das Gebet verhelfen ihnen dazu. Dankbarkeit, Bitte um Führung und Offenheit für Inspiration wirken erhellend.
• Planung ist ein wichtiges Werkzeug im Zeit-Management und hilft, Sie in der Spur zu halten. Morgens den Tagesplan zu überdenken und die Prioritäten zu setzen hilft im Management und steigert die Effektivität und die Effizienz.
• Mails, Blogs & News studieren sich morgens schneller und sind vielfach auch schneller zu bearbeiten. Das morgendliche Potential an Konzentration, Kreativität und Inspiration sollte genutzt werden.

Fangen Sie an und fangen Sie den Wurm - bevor es andere tun.

Mittelständische Unternehmen - die wahren Erfolgsträger der europäischen Wirtschaft - zeichnen sich durch eine spezifische Führungskultur, große Flexibilität und hohe Innovationskraft aus. Sie haben aber auch eine eigentsändige Problemlandkarte und ebenso eigenständige Erfolgsfaktoren. Eine große Herausforderung ist dabei, angesichts der gegebenen finanziellen und personellen Mittel, der wirtschaftliche Umgang mit Ressourcen.

Ressourcenmanagement leistet nach überwiegender Auffassung einen erheblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg und bietet signifikante Synergieeffekte.

In der aktuellen Studie 11/2013 Ressourcen im Mittelstand geht Deloitte Touche den Fragen nach

• ob der Mittelstand im Bereich der Ressourcen an aktuellen Entwicklungen aktiv partizipiert,
• ob und wie sich mittelständische Geschäftsmodelle in Folge von Ressourcenknappheit ändern müssen und
• in welchen Bereichen die Auswirkungen der Ressourcenthematik am stärksten spürbar sind.

Den idealen Führungsstil gibt es nicht. Sagt man. Und empfiehlt allenthalben eine flexible Anpassung an den Betriebsalltag und das individuelle Leistungsvermögen der Mitarbeiter. Die Führungskraft soll auf Sicht durch die Steigerung des Selbständigkeitsgrades (Performance Readiness) der Mitarbeiter entlastet werden. Der Führungserfolg ergibt sich dann aus dem freien Zusammenspiel von Führungsstil und Führungssituation.

Im frühen Denkmodell der Kontingenztheorie wird Führung von den persönlichen Eigenschaften des Führenden und von der Beziehung zu den Geführten geprägt. Die Persönlichkeit kann man als schwer variabel sehen. Die Theorie sieht eine größere Variabilität in den Rahmenbedingungen, die so lange verändert werden sollen, bis sie zur Führungskraft und deren Eigenschaften passt. Man nennt das engineer the job.

Die Vorteilhaftigkeit der Rahmenbedingungen soll von drei Variablen abhängen:

• der Beziehung zwischen Leader und Mitarbeiter
• der Aufgabenstruktur und
• der Positionsmacht des Leaders.

Auf der Grundlage empirischer Untersuchungen kam bereits F.E. Fiedler zu dem Ergebnis, dass in besonders ungüngstigen Führungssituationen ein aufgabenorientierter Führungsstil zu besseren Erfolgen führt, während sich in Situationen minderer Günstigkeit der personenorientierte Führungsstil besser eignet. Klar. Die Stakeholder, als Faust im Nacken des Leaders, lassen oft keine langwierigen Entwicklungsmaßnahmen zu.

Situatives Führen bezeichnet eine Gruppe von Kontingenztheorien, die besagen, dass der Leader je nach Situation unterschiedliche Führungsstile wählen soll, um seinen Erfolg zu sichern.

In der Weiterentwicklung dieses Ansatzes durch Hersey und Blanchard soll das Vorgesetztenverhalten in Abhängigkeit vom Reifegrad der geführten Mitarbeiter variieren.

Reife Mitarbeiter erstreben Verantwortung, entwickeln selbständig ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen (tunlichst auf eigene Kosten), sind motiviert und engagiert. Unreife Mitarbeiter sind zunächst und zutiefst dankbar für ihre Beschäftigung.

Der gewählte Führungsstil ist dann erfolgreich, wenn er zum Reifegrad des Mitarbeiters passt. Die daraus resultierenden Führungsstile sind

• Telling (Unterweisung bei niedrigem Reifegrad, hoher Aufgabenorientierung und niedriger Beziehungsorientierung)
• Selling (Überzeugung bei geringer bis niedriger Reife, Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung sind gleich stark ausgeprägt)
• Participating (Beteiligung an Zielsetzung und Entscheidungsfindung bei mäßiger bis hoher Reife, geringer Aufgabenorientierung und hoher Beziehungsorientierung)
• Delegating (Delegierung von Aufgaben bei hoher Reife, besondere Zuwendung und detaillierte Vorgaben werden nicht mehr benötigt).

Der entscheidende Mangel dieses Ansatzes besteht in der nicht vorhandenen Validierung, die auch in neueren Untersuchungen nicht behoben werden konnte. Reifegrad der Mitarbeiter, Führungserfolg, Aufgaben- und Beziehungsorientierung sind keine messbaren Größen und daher empirisch nicht nachprüfbar.

Das Beurteilungsgespräch fällt dann relativ kurz aus: Pfeiffer, Ihnen fehlt die sittliche Reife ! (Heinrich Spoerl, Die Feuerzangenbowle).

Erfahrungen, ambitionierte Ziele, Engagement, Leistungsstärke, Motivation, Persönlichkeit, soziale Kompetenzen - alle Zutaten sind vorhanden und dennoch bleiben messbare Erfolge und Ergebnisse aus. Der Führungskraft fehlt es in diesem Fall häufig an Volitionskompetenz, der Fähigkeit Vorhaben und Ziele durch Selbststeuerung in valide Ergebnisse zu verwandeln.

Die Untersuchungen der London Business School und der Universität St. Gallen sind ernüchternd: 50 % der Führungskräfte gelten als distanziert und zaudernd, weitere 40 % als extrem fleißig, aber erfolglos.

Volitionskompetenz führt zu privatem und beruflichem Erfolg, Führungskräfte reduzieren ihren Stresspegel und verfügen über die Willenskraft und Kompetenz, Rückschläge hinnehmen zu können.

Volition besteht aus fünf messbaren Teilkompetenzen:

• Aufmerksamkeitssteuerung und konsequente Fokussierung auf klare Ziele auf der Basis von authentischen Wertesystemen
• Emotions- und Stimmungsmanagement durch
  • konstruktiven Umgang mit negativen Gefühlen
  • Verständnis und Akzeptanz der Gedanken- und Gefühlswelt Dritter und
  • Antizipation von Fremdverhalten
• Vorausschauende (proaktive) Planung und Problemlösung
• Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke
• zielbezogene Selbstdisziplin durch
  • wirksame Kontrolle von Impulsen und Ablenkungen und
  • konsequente Umsetzung von Erkenntnissen.

Probate und valide Umsetzungsmethoden sind

• Verhaltensinterviews in Management-Audits
• Testverfahren zur Selbsteinschätzung und zum Vergleich des Selbstbildes mit  einem 360-Grad-Feedback und das
• unternehmensspezifische und aufgabenorientierte Kompetenzinterview.

Die Steuerung durch Willenskraft beeinflußt Gedanken, Gefühle, Wissen und Handlungen.

Werden wir dadurch zu Robotern? Verlieren wir unsere Spontaneität? Fühlen und handeln wir nur noch nach den Kriterien von Effizienz und Effektivität?

Nein. Wir lernen schwimmen und tauchen im Fluss des Lebens, ersetzen Treibholz durch Leben. Wir gewinnen Kraft und Autonomie.

Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmensführung orientiert sich an den Elementen People - Planet - Profit. Der P-Faktor ist das vierte Element:  Pneuma, die Seele.

Esoterik oder Voodoo-Zauber ? Weit gefehlt.

Der P-Faktor führt uns zu spiritueller Intelligenz und geistiger Führung. Spirituelle Intelligenz und geistige Führung werden aktuell sowohl in der Hirnforschung wie auch in der Quantenwissenschaft diskutiert.

Voraussetzung für geistige Führung ist die Entdeckung persönlicher Eigenschaften und die Entwicklung von Selbstbewußtsein. Geistig inspirierte Führung heißt den eigenen Bewegungen der Seele folgen, jenseits der Logik. Dadurch entstehen neue Wahlmöglichkeiten, eine erhöhte Wachsamkeit und mehr Freiheit.

Nach der Implementierung des Begriffes Emotionale Intelligenz durch David Goleman folgte etwas später die Erkenntnis, daß auch spirituelle Intelligenz (Danah Zohar, 2001) in der Unternehmensführung hohe Relevanz besitzt.

Emotionale Intelligenz ist die Grundvoraussetzung für die effektive Nutzung der intellektuellen, rationalen Intelligenz IQ. Mit IQ lösen wir logische oder strategische Probleme. Wir können IQ messen (oder glauben es zumindest). Emotionale Intelligenz gibt uns Selbstachtung und die Achtung vor den Gefühlen anderer Menschen, Empathie, Mitgefühl, Motivation und die Fähigkeit, angemessen auf extreme Gefühle zu reagieren. Mit spiritueller Intelligenz lösen wir Probleme von Bedeutung und Wert, finden Antworten auf fundamentale Fragen (Existenz, Sinn),  finden uns in einem größeren Kontext (Familie, Lebensarbeit, Universum) zurecht und entscheiden, welchen Lebensweg wir einschlagen.

Bei isolierter Betrachtung können wir weder mit IQ, noch mit EQ oder SQ unsere besonderen Fragestellungen und Probleme lösen. Vielmehr bedarf es des Zusammenspiels und der gegenseitigen Unterstützung aller Elemente.

Verraten und verkauft sind dabei die Führungskräfte, die glauben, sich auf das Erlernen und Einüben von Techniken und Methoden beschränken zu können. Das komplexe Zusammenspiel aller Faktoren entzieht sich einer puren Instrumentalisierung. Die harte Arbeit an sich selbst ist hier gefragt und angesagt.

Internationale Berufserfahrung und erweiterte Sprachkenntnisse waren für das Recruiting schon immer wichtig. Dazu gehörte natürlich auch der richtige Biss und Stressresistenz. Nun rücken andere Qualitäten in den Vordergrund. Persönlichkeit und soziale Kompetenz werden zu entscheidenden Kriterien für den Einstieg in die Führungsetagen.

Nach der aktuellen Studie Recruiting 2020 von Boyden Global Executive Search (in Kooperation mit der EBS Business School) sind Offenheit, Sensibilität und Anpassungsfähigkeit gefragt. Führung soll zudem bunter werden - Diversity in allen Bereichen. Allerdings bleibt hier  bei dem Thema weibliche Führungskräfte die Wirklichkeit noch weit hinter den Wünschen zurück. Für den unverändert niedrigen Anteil weiblicher Führungskräfte werden bemerkenswerte Gründe genannt:

• Die Rahmenbedingungen sind verbesserungsbedürftig (48%).
• Frauen ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wichtiger als gnadenlose Karriere (38%).
• Es gibt nicht genügend qualifizierte Managerinnen (37%).
• Karriere hat grundsätzlich bei Frauen keinen so hohen Stellenwert (27%).

Der Muff von 1000 Jahren (Hamburg 1967) ist noch nicht verweht.

Die Studie kommt weiter zu dem Ergebnis, daß Unternehmen stärker gefordert sind, ihre eigenen Werte nach außen zu vertreten. Nur sind diese Werte mutmaßlich nach dem Konzept integriertes Managment (Knut Bleicher, Universität St. Gallen) neu zu definieren. Employer Branding in the War for Talent bleibt sonst eine taube Nuss.

Der Führungskräfte-Nachwuchs wünscht sich

• Aufstiegschancen im Unternehmen,
• die Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch flexible Arbeitszeitmodelle, Home Office und Unterstützung bei der Kinderbetreuung sowie
• eine insgesamt ausgewogene Work-Life-Balance.

Die Unternehmen, vornehmlich im Mittelstand, stehen hier vor großen Herausforderungen im Recruiting. Oder suchen wir allseits nach der eierlegenden Wollmilchsau ?

Der Engagement-Index 2012 (Studie des Gallup-Institutes) dokumentierte bereits die innere Emigration von 85 % der Beschäftigten in Deutschland. In der aktuellen Studie des (arbeitgebernahen) Instituts der Deutschen Wirtschaft erfahren wir, daß sich viele Führungskräfte mit Anerkennung, Respekt und Motivation für die Mitarbeiter schwer tun. Nur 69 % der Beschäftigten erfahren wenigstens gelegentliche Unterstützung durch ihren Vorgesetzten. Der EU-Durchschnitt liegt bei 81 %. Offensichtlich gibt es hier in Deutschland doch wesentlichen Nachholbedarf.

Die klassische transaktionale Führung durch Ziele und Belohnung führt, und auch das ist statistisch belegt, letztlich zu weniger Geschäftsabschlüssen als transformationale Führung durch intrinsische Motivation. Der Mangel an Emotionalität, visionärer Kraft und Authentizität läßt sich nicht mehr durch Führungsstile der direktiv-perfektionistischen Art kompensieren. Allerdings auch nicht durch ein teleologisch instrumentalisiertes Motivationstraining der Führungskräfte. Neue Paradigmen müssen aus innerer Überzeugung gelebt werden.

In Deutschland sorgen nur 37 % der Chefs tatsächlich für ein leistungsförderndes und motivierendes Arbeitsklima. Satte 49 % demotivieren die Mitarbeiter und fügen damit dem Unternehmen beträchtlichen Schaden zu. Mit diesen 49 % dürfen wir uns noch als die Einäugigen unter den Blinden fühlen. Denn Italien, die Niederlande und Spanien erreichen Werte von bis zu 70 % (Studien der Unternehmensberatung Hay Group).

Der Zwang zum Bezug von Leistungen nach dem Sozialgesetzbuch (SGB II und SGB III) ist für die Beteiligten kein frohes Fest. Erweisen sich die Bezieher von Sozialleistungen als schwer vermittelbar oder die künftigen Bezüge einer neuen Festanstellung als unattraktiv wird häufig die Selbständigkeit in Aussicht genommen.

Aber sind diese Unternehmensgründungen auch nachhaltig und erfolgreich ?

Nach einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung bemisst sich der Gründungserfolg primär nach den Erfolgsindikatoren

• Bestandsfestigkeit
• Entwicklung der Umsatzerlöse
• Entwicklung der Unternehmensgewinne
• Umfang der Neuinvestitionen

Die Studie zeigt, daß die Gründer zu mehr als 70 % der Fälle  über eine schleppende Absatzentwicklung klagen. Weitere Probleme sind hohe Außenstände und die Schwierigkeiten in der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Bemerkenswert sind auch die tendenziell geringe Finanzausstattung von Gründungsvorhaben und die Probleme in der Deckung von Anlaufverlusten in der Phase der Marktetablierung. Daraus folgt ein entsprechender Nachfinanzierungsbedarf. Im Durchschnitt übersteigen die nach der Gründung eingebrachten Mittel das ursprüngliche Startkapital um rund 40 %. In 59,4 % der Fälle wird der Finanzierungsbedarf aus eigenen Ersparnissen gedeckt.

Eine Existenzgründungsberatung kann sich nicht in der Erstellung eines mageren Businessplanes, der unmittelbar nach der Gründung in der Ablage verschwindet, erschöpfen. Eine Selbständigkeit, die lediglich als Notnagel interpretiert wird, hat selten Erfolgspotenzial.

Erfahrungsgemäß scheitern 80 % Unternehmens-Neugründungen ohne sachgerechte Beratung und Betreuung innerhalb der ersten fünf Jahre. Kein Wunder: nur 20,3 % der bedrohten Unternehmen beanspruchen externe Beratung.

In der Bundesrepublik besteht der Mittelstand, rein mengenmäßig betrachtet, überwiegend aus

• Kleinstunternehmen, in denen der Unternehmensgründer allein tätig ist,
• etablierten kleinen Unternehmen in Marktnischen und
• Freiberuflern, die keine oder wenige Mitarbeiter beschäftigen.

Charakteristisch für den Mittelstand ist, daß Eigentum, Risiko, Haftung und Leitung in einer Hand liegen. Hinzu kommt das Wesensmerkmal Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Unternehmers und Existenz des Betriebes.

Von 2005 bis 2010 hat sich die Anzahl der Selbständigen in der Grundsicherung nach SGB II mehr als verdreifacht. In der gleichen Zeit hat sich der Anteil der abhängig Beschäftigten ALG II-Bezieher um 55 % erhöht. Die Anzahl der Grenzbetriebe, deren Ertragslage nicht ausreicht, um die Existenz des Eigentümers und seiner Familie zu sichern, steigt also stark an.

Auffällig in der Statistik:

• Der mengenmäßige Anteil der selbständigen Frauen, die auf Grundsicherung angewiesen sind, ist besonders stark angestiegen.
• Der betragsmäßige Leistungsbezig weiblicher Selbständiger ist stärker angestiegen als in der Männerfraktion.
• Die Altersgruppen der unter 25-jährigen und der über 50-jährigen sind vom Anstieg der SGB II-Bezieher besonders stark betroffen.

Die Modalitäten der Berechnung der Grundsicherungsansprüche sind für Selbständige ohnehin schwer umzusetzen. Die Bandbreite reicht hier von der Verwertung eigenen Vermögens (auch wenn es zur Abdeckung der Altersversorgung vorgesehen war) bis zu den Sonderleistungen nach §§ 16 a bis 16 c SGB II (deren Gewährung im Dispositionsspielraum der Behörde liegt). 

Weitere Informationen zur Statistik und zu den potentiellen Ansprüchen nach SGB II finden sich im Arbeitspapier des Instituts für Mittelstandsforschung (Stand Februar 2011).

Jenseits der Statistik stellen sich andere Fragen:

• Warum nimmt ein Selbständiger diesen Leidensweg auf sich ?
• Warum werden von den betroffenen Selbständigen keine Maßnahmen eingeleitet, um den Grenzbetrieb in ein florierendes Unternehmen umzuwandeln ?
• Warum werden Aktivitäten, die nichts erbringen, nicht endgültig zu Grabe getragen ?

Angst vor der Wahrheit, Mangel an konstruktiven Ideen, die Unfähigkeit los zu lassen können Antworten auf diese Fragen sein. Coaching und Consulting befaßt sich genau damit. Die Honorarfrage kann dann manchmal von sekundärer Bedeutung sein.

78 % der Schweizer KMU (kleine und mittelständische Unternhemen) sind Familienunternehmen. Sie sind in besonderem Maße vom Thema Unternehmensnachfolge betroffen. Nachfolgeplanung und Nachfolgeumsetzung sind hier eine Herzensangelegenheit, denn das Lebenswerk des Unternehmers ist davon betroffen.

Nach der aktuellen Studie der Universität St. Gallen vom Juni 2013 (durchgeführt im Auftrag der Credit Suisse) wollen 22 % der Unternehmer in den nächsten 5 Jahren ihren Betrieb übergeben, weitere 16 % bereits innerhalb der nächsten 2 Jahre. Rund 466.000 Arbeitsplätze sind davon betroffen.

40 % der KMU werden familienintern übergeben (Family-Buy-Out). Bei 20 % erfolgt die Übergabe unternehmensintern an Nicht-Familienmitglieder (Management-Buy-Out).

Überraschenderweise erstellen KMU bei 46 % der Übergaben keinen Anforderungskatalog an den Nachfolger. Auf einen Trainingsplan zur Einarbeitung und Kompetenzbildung wird bei 60 % der KMU-Übergaben verzichtet. Lediglich die Due-Diligence-Prüfung scheint sich durchgesetzt zu haben.

Das Loslassen ist bei KMU-Übergaben besonders schwierig. Der Senior bleibt nach der Übergabe häufig noch stark präsent. In 40 % der Fälle wird das Verhältnis des Vorgängers zum Unternehmen nach der Übergabe (Post-Succession-Phase) nicht geregelt. So sind Konfliktpotential und Existenzrisiken vorprogrammiert.

Wenn rentable Unternehmen an der Übergabe scheitern, wird volkswirtschaftlicher Wert vernichtet, Arbeitsplätze gehen verloren, Geschäftspartner, Kunden und Lieferanten müssen sich neu orientieren.

Qualifizierte Beratung und Begleitung sind das Öl im Getriebe der Nachfolgeregelung.

Das Thema ist auch in der Bundesrepublik Deutschland brandaktuell. Lesen Sie dazu den Beitrag Firmensterben in Deutschland vom 08.04.2013.

Durch die Wirtschaftsskandale der letzten Jahre sind Merkmale wie Integrität und Ethik von Führungskräften immer wieder in den Fokus der psychologischen Führungsforschung gerückt.

Der Begriff Leadership ist schwer zu definieren. Die Definitionsversuche sind zahlreich. Das mag daran liegen, daß sich viele Disziplinen (wie beispielsweise Politik, Geschichte, Soziologie, Psychologie, Wirtschaft, Management) damit befassen und damit auch unterschiedliche Akzente gesetzt werden. Als gemeinsamen Nenner lassen sich 4 zentrale Elemente feststellen:

Leadership

• ist ein Prozess
• der die Einflußnahme von Menschen auf Menschen beinhaltet
• und in einem Gruppenkontext stattfindet,
• damit ein gemeinsames Ziel erreicht wird.

Eine Übersicht über die verschiedenen Ansätze zum Thema Leadership liefert die von Stefanie Sohm in 2007 im Auftrag der Bertelsmann-Stiftung durchgeführte Studie.

Authentizität ist der gemeinsame Nenner erfolgreicher Leader. Der authentische Leader führt, um anderen zu dienen. Ihm geht es darum, andere zu befähigen, ihre Ziele zu erreichen. Ansehen, Macht und finanzielle Vorteile sind dabei zweitrangig. Authentizität zeichnet Führungskräfte aus, die wissen, wer sie sind und sich dementsprechend verhalten. Sie richten ihr Verhalten an Überzeugungen und Werten aus. Sie führen nach hohen integeren Maßstäben auf der Grundlage ihrer inneren wertebasierten Überzeugung. Es bedarf also positiver psychologischer Eigenschaften und eines positiven ethischen Klimas. Hauptbestandteile sind Selbsterkenntnis und selbstregulatorische Prozesse, die sich in einer internalisierten moralischen Perspektive, balancierter Informationsverarbeitung und Beziehungstransparenz zwischen Leader und Follower wiederspiegeln und eine positive Selbstentfaltung der Mitarbeiter fördern.

Die Fähigkeit zur Authentizität ist zwar individuell geprägt, aber nicht angeboren. Der Leader muss sich seinen eigenen Stärken und Schwächen bewußt sein, sich selbst entwickeln und zu seinem eigenen persönlichen Stil finden. Selbsterkenntnis ist unabdingbar. Dazu bedarf es der Zeit zur intensiven Reflexion und Selbstentdeckung und die Fremdwahrnehmung der eigenen Person  muss zur Entwicklung der eigenen Persönlichkeit genutzt werden. Die stereotype Adaption eines vorgegebenen Musters oder Standards oder bestimmter äußerer Erwartungen führt nicht zum Ziel.

Eine erste Selbsteinschätzung kann mit dem von Avolio/Gardner/Walumbwa entwickelten Authentic Leadership Questionnaire vorgenommen werden.

Authentic Leadership setzt natürlich auch voraus, daß eine Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur in der eigenen Organisation erfolgt. Eine vorgefundene maßgebliche Divergenz in den ethischen und moralischen Grundsätzen und Werten sollte dann auch personelle Konsequenzen nach sich ziehen. Der Erfolg dieser Entwicklung der Führungspersönlichkeit wird bestimmt durch die Follower. Sie müssen inspiriert und davon überzeugt werden, daß es sinnvoll ist, zu folgen.

Der Begriff Compliance umschreibt die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und freiwilligen Kodizes in Unternehmen und ist immer noch ein Top-Thema in der deutschen Wirtschaft. Die Nichteinhaltung von Regeln kann Strafen und Bußgelder nach sich ziehen. Dazu kommen Reputationsverlust, Verfahrenskosten, Schadenersatzansprüche und Rückabwicklungen. Ein Horror für jeden Unternehmensführer.

Nach der Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG vom Mai 2013 verfügen rund 20 % der börsennotierten und 40 % der mittelständischen Unternehmen nicht über ein institutionalisiertes Compliance Management System. Der größte Handlungsbedarf besteht dabei in der Entwicklung von unternehmenskulturellen und kommunikativen Maßnahmen. KPMG stellte zudem fest, daß Tochtergesellschaften vielfach nicht in das zentrale CMS einbezogen werden. Weitere Informationen zu dieser Studie finden Sie hier.

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Pricewaterhouse Coopers PwC hat in ihrer Studie Wirtschaftskriminalität 2011 festgestellt, daß in 2011 jedes zweite der untersuchten Unternehmen (52 %) von einem Schadensfall betroffen war. Die durchschnittliche Schadenssumme belief sich dabei auf  8,39 Millionen Euro.  Regelverstösse mit wirtschaftskriminellem Hintergrund sind aber nur die Spitze des Eisberges.

Ein Compliance Management System, kurz CMS, bezeichnet die Gesamtheit der Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens zur Einhaltung bestimmter Regeln und damit zur Vermeidung von Regelverstößen in einem Unternehmen. Das CMS kann sich dabei auf Geschäftsbereiche, auf Unternehmensprozesse oder auf Rechtsgebiete beziehen.

Die Konzeption eines CMS umfaßt

• die Förderung einer günstigen Compliance-Kultur
• die Festlegung der Compliance-Ziele
• der Feststellung und Analyse der Compliance-Risiken durch das Unternehmen
• den Prozess der Erstellung des Compliance-Programms
• den Aufbau der Compliance-Organisation
• die Entwicklung eines Kommunikationsprozesses
• die Implementierung von Verfahren zur Überwachung und Verbesserung der CMS
• die Dokumentation.

Die Ziele des strategischen Einsatzes von Compliance Maßnahmen bestehen in

• der Risikominimierung (Vermeidung von Negativberichterstattung, Reduzierung der Ressourcenbelastung, Verbesserung der Transparenz der Prozesse),
• der Effizienzsteigerung (Optimierung vorhandener Kontrollmechanismen, Erhöhung der Produktivität, Reduzierung der laufenden Kosten) und
• der Effektivitätssteigerung (Verbesserung des Verständnisses für Kontrollmechanismen, Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, Absicherung der Geschäftsentscheidungen, Verbesserung der Transparenz).

Compliance Management Systeme verhindern also nicht nur Schaden, sondern sparen bares Geld.

Weiterführende Informationen finden Sie beim TÜV Rheinland, der am 30.03.2011 den Standard für Compliance Management Systeme veröffentlicht hat. Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IdW) hat sich im Prüfungsstandard 980 (Stand 04/2011) mit den Anforderungen an die Annahme, Planung und Durchführung von CMS-Prüfungen befaßt. Einen sehr detaillierten Flyer hierzu finden Sie bei Ernst & Young.

Konflikte sind allgegenwärtig. Sie verbrennen Geld, sie kosten Nerven, sind schädlich, sind unproduktiv. Aber sie können auch positive Potenziale, Kreativität und Innovation freisetzen. Vorausgesetzt, man geht bewußt und zielgerichtet damit um. Konflikte können überall da entstehen , wo Menschen aufeinandertreffen. Sie entstehen beispielsweise zwischen Gesellschaftern von Organisationen, wie im aktuelle Fall des Suhrkamp-Verlages. Sie entstehen bei Nachfolgeregelungen, bei sinkenden Teamleistungen, mit Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern.

Die Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG aus dem Jahr 2009 zu den Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen liefert hierzu Details.

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PWC PricewaterhouseCoopers befaßte sich in den Jahren 2005, 2007 und 2011 in Zusammenarbeit mit der Europa-Universität Viadrina inf Frankfirt (Oder)  mit dem Thema Konfliktmanagement.

Die Studie 2005 Commercial Dispute Resolution - Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich kommt zu dem Ergebnis, daß eine Inkongruenz zwischen der praktischen Nutzung der Konfliktbearbeitungsverfahren und den abstrakten Einstellungen der Befragten zu den einzelnen Verfahren. Man kommt zu der Empfehlung einer vollständigen Nutzung des gesamten Spektrums der zur Verfügung stehenden Verfahren, insbesondere der Mediation.

Die Studie 2007 Praxis des Konfliktmanagements in deutschen Unternehmen - Ergebnisse einer qualitativen Folgestudie mündet in die Empfehlung eines Wandels im Rollenverständnis in den Rechtsabteilungen vom Rechtsanwender zum Konfliktmanager. Für die Juristen bedeutet dies Erwerb und Optimierung von Managementkompetenzen.

Die Studie 2011 Konfliktmanagement - Von den Elementen zum System erkennt die Notwendigkeit des Vorantreibens eines professionellen Konfliktmanagements durch vernetztes agieren und Sicherung einer breiten Unterstützung auf der Basis eines zielgerichteten Umsetzungsplanes,  ergänzt durch Qualitätsmanagement und Controlling. Damit wird, so die Studie, das Konfliktmanagement nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen.

In den mittelständischen Unternehmen, die in der Regel nicht mit einer internen Rechtsabteilung und Konfliktmanagern ausgestattet sind, wird dieser Effekt nur unter kontrollierter Beiziehung externer Berater eintreten.Damit kann der Beitrag zum Unternehmenserfolg gewährleistet werden.

Die Frage, wie es konkret zur Unterrepräsentanz von Frauen im Management kommt, kann nach der Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn trotz aller Forschungsanstrengungen nicht abschließend beantwortet werden.

Ziel der Studie (Stand 2007) war daher die Untersuchung der in den Unternehmen ablaufenden Entscheidungsprozesse bei der Besetzung von Führungspositionen und der Relevanz von Geschlecht und Geschlechterstereotypen beim Ablauf dieser Prozesse.

Die Studie zeigt auch, daß sich die Unternehmensgröße nicht auf den Frauenanteil an den Führungskräften auswirkt. Durch standardisierte Auswahlverfahren reduziert sich - so die Studie - das Diskriminierungspotential und die Qualität der Auswahlentscheidungen steigt.

Verfahren contra Quote ?

Im Business-Partnering arbeitet die Finanzabteilung mit verschiedenen Unternehmensabteilungen eng zusammen und stellt Führungskräften hochwertige Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung. Damit wird eine ganze Reihe von Zielen verfolgt, u.a.

• Reduzierung der laufenden Kosten
• Optimierung in der Allokation von Ressourcen
• Steigerung der Unternehmensleistung durch Bereitstellung von Key Performance Indicators
• Unterstützung unternehmerischer Entscheidungen
• Mitiwrkung bei strategischen Entscheidungsprozessen 
• Optimierung des internen Risikomanagements und Entwicklung einer Risikokultur

Damit wandelt sich die Ausrichtung der Finanzabteilung zunehmend von der Vergangenheitsorientierung zur Zukunft. Die notwendige Kooperation mit einer Vielzahl von Unternehmensabteilungen stellt hohe Anforderungen an die Führungskompetenzen.

Nach dem Ergebnis der von Robert Half International beauftragten Studie "CFO-Report 2013" zum Wandel der Aufgaben im Finanz- und Rechnungswesen stellten 29 % der Befragten Lücken und Mängel im Bereich der Führungskompetenzen fest, 20 % beanstandeten die Kommunikationsfähigkeiten und die Qualitäten im Projektmanagement.

Erfolgreiches Business-Partnering setzt also die Entwicklung zusätzlicher Fähigkeiten voraus. Scherben einsammeln war gestern.

Man(n) denkt, er gehöre zu einer aussterbenden Rasse. Sie denkt, sie sei kein Zählobjekt. In einer Zeit des Paradigmenwechsels verabschiedet man(n) sich von tradiertem Rollenverständnis, von Kampf und Härte, und sucht nach einem neuen, zeitgemäßen Mann-Sein. Sie hat das klassische 3K-Modell hinter sich gelassen und vollzieht in Ökonomie und Gesellschaft den Wandel zum gleichberechtigten Partner. Sie sieht sich aber auch mit Spielregeln konfrontiert, an deren Entwicklung sie nicht angemessen beteiligt war.

Die aktuelle Literatur zu dieser Problematik füllt Regale, von Steve Harvey ("Frag einen Mann, wenn du mit Männern glücklich werden willst") über Hanna Rosin ("Das Ende der Männer und der Aufstieg der Frauen") bis zu Gerald Hüther ("Männer - das Gehirn des schwachen Geschlechts"). Dennoch bleiben viele Fragen offen, viele praktische und alltägliche Probleme ungelöst.

In dieser Phase des Umbruchs und der Neuorientierung werden Männer und Frauen von SwissGerman Gender Academy unterstützt. Paartherapie findet dort ausdrücklich nicht statt. Der/die Einzelne steht im Fokus, alleinstehend oder in einer Beziehung lebend. SwissGerman Gender Academy will Männern und Frauen in die Augen, die Seelen, die Herzen und in die Gemüter schauen, um sie geschlechterspezifisch und geschlechterübergreifend nach vorne zu bringen. Weitere Informationen finden Sie hier.

Steuervergehen werden in vielerlei Hinsicht verfolgt. Zunächst natürlich in strafrechtlicher Hinsicht, sei es mit oder ohne Selbstanzeige. Aber auch im sozialen und persönlichen Bereich bleiben die Folgen nicht aus. Uli Hoeneß hat es auf den Punkt gebracht:

• Es ist eine Situation, die kaum auszuhalten ist. Ich schlafe sehr schlecht.
• Ich habe Riesenmist gebaut, aber ich bin kein schlechter Mensch.
• Ich fühlte mich in diesen Tagen auf die andere Seite der Gesellschaft katapultiert, ich gehöre nicht mehr dazu.

In vielen Fällen ist die Familie mit betroffen. Die Bandbreite reicht hier von der Tatbeteiligung der Ehefrau bis zu Schulproblemen der Kinder, deren Eltern plötzlich kriminalisiert werden.

Der psychische Druck ist immens und nur schwer zu verkraften. Die anwaltlichen Vertreter (Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte) bearbeiten diese Fälle mit der gebotenen Sachlichkeit und weitgehend emotionslos. Häufig müssen in einem Verfahren auch neue Berater beigezogen werden, weil die bisherigen Berater in den Fall verstrickt sind.

In solchen persönlichen Umbruchphasen, von der drohenden Tatentdeckung bis zur Bewältigung innerhalb der Familie, wirken meine Coaching-Maßnahmen. Mein Hintergrundwissen im Steuerstrafrecht ist dabei mehr als hilfreich.

Im übrigen verweise ich natürlich auf die Steuerberater und Rechtsanwälte meines Netzwerks.

Für das Wirtschaftsjahr 2013 wird von der Finanzverwaltung erstmals die Übermittlung der Bilanzdaten in elektronischer Form erwartet. Die Rechtsgrundlage dafür findet sich in § 5 b EStG.

Nach einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG haben sich jedoch nur wenige kleine und mittelständische Unternehmen auf diese Änderung vorbereitet: 55 % der Unternehmen mit weniger als 250 Mio. Euro Umsatz haben noch nicht mit der Umstellung begonnen. Tatsächlich dürfte dieser Prozentsatz noch wesentlich höher liegen, denn in der KPMG-Studie wurden nur 500 Unternehmen befragt.

Zahlreiche Gespräche mit dem Steuerberater (unter anderem zur Klärung der Umstellungskosten), Schulungen des Personals und Anpassungen von Kontenrahmen und Buchungsmethoden stehen also noch aus.

In den Fällen, in denen die Unternehmen die Finanzbuchhaltung vom Steuerberater erledigen lassen, wiegen sie sich in der trügerischen Hoffnung, der Berater werde die notwendigen Anpassungen aus eigenem Antrieb durchführen. Wird die Finanzbuchhaltung im eigenen Hause gefertigt, glaubt man, sich erst im Jahr 2014 mit der Thematik auseinandersetzen zu müsssen. Alles getreu dem Motto: "Problem erkannt - davon gerannt". Im Zweifel, so hofft man, wird man dem Problem durch einen Härtefallantrag begegnen zu können.

In allen Fällen gilt: weit gefehlt !

Die Finanzverwaltung betreibt die Implementierung der E-Bilanz nicht nur aus Gründen der Verbesserung der Kommunikation zwischen Staat und Bürger und einem Abbau der Bürokratie.

Mit den Vorgaben zu Buchungsmethoden, Kontenrahmen und Zusatzinformationen zur Bilanz werden umfangreiche Datensammlungen gewonnen, die zur Auswertung im Besteuerungsverfahren anstehen. Das gläserne Unternehmen ist keine Zukunftsmusik.

Unternehmen, die erhebliche Mehrkosten für Buchführung und Jahresabschluss vermeiden wollen, sollten jetzt tätig werden.

Bei Bedarf verweise ich gerne an die Steuerberater meines Netzwerkes. Zudem wird auf das von der KPMG herausgegebene Buch zur E-Bilanz verwiesen, das Sie über meinen Amazon-Link bestellen können.

Im Zuge des konzertierten Vorgehens gegen Steuerbetrug und Steuerhinterziehung hat die europäische Kommission am 23.04.2013 die neue "Plattform für verantwortungsvolles Handeln im Steuerwesen" eingerichtet. Diese Massnahme folgt dem im Dezember 2012 publizierten Aktionsplan der Kommission. Die Tage der strafbefreienden Selbstanzeige sind damit möglicherweise gezählt.

Bei Bedarf verweise ich gerne an die erfahrenen Steuerberater und Rechtsanwälte meines Netzwerks.

24 % der Beschäftigten hat innerlich bereits gekündigt, 61 % machen Dienst nach Vorschrift. Die Restgröße von sagenhaften 15 % hat eine hohe Bindung an den Arbeitgeber und ist bereit, sich für dessen Ziele einzusetzen. Fehlzeiten durch fehlende oder geringe emotionale Bindung verursachen jährliche Kosten von rd. 18 Mrd. Euro. Die innere Emigration verursacht jährlich Produktivitätseinbußen von 112 - 138 Mrd. Euro, Fluktuations-Folgekosten und beeinträchtigt nachhaltig die Innovationskraft der Unternehmen. Das ist kein Horror-Szenario, sondern Ergebnis der Studie des GALLUP-Institutes.

Die Ursachen für geringe emotionale Mitarbeiterbindung werden auf Defizite in der Personalführung zurückgeführt. Die Hauptrolle spielt fast immer der direkte Vorgesetzte. Der Entwicklung des Führungsverhaltens wird also nicht genügend Bedeutung beigemessen.

In der Schweiz sieht es nicht viel besser aus. Nach dem Engagement-Index der Kienbaum Unternehmensberatung (Stand 15.09.2011) erreicht die Schweiz einen Indexwert von 63, Deutschland kommt auf 57.

Eine bemerkenswerte Situation wenn man bedenkt, daß nach der Kienbaum-Studie 2012 immerhin 34 % der befragten Unternehmen die Steigerung der Führungs- und Managementqualitäten und 28 % die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität als HR-Handlungsfelder identifiziert haben. Magere 13 % setzen auf Motivation und Engagement der Mitarbeiter als Priorität in der Personalarbeit.

Ein Trauerspiel.

Burnout wird vielfach als Folge von anhaltendem Stress diskutiert und gilt derzeit im allgemeinen Sprachgebrauch auch als Zustand von Erschöpfung aufgrund hoher beruflicher psychischer Belastung. Die Begriffe Stress und Burnout stellen aber nach der Klassifikation ICD-10 (International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems) keine eigenständige Behandlungsdiagnose dar, allenfalls eine Zusatzdiagnose. Im Zuge mit Burnout werden alleine 160 mögliche Symptome benannt. Eine einheitliche Definition exisitert nicht. Soweit die Erkenntnis des Stressreport 2012 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Führungskräfte werden im Stressreport 2012 nur am Rande erwähnt:

• Führungskräfte haben häufiger psychovegetative Beschwerden und fühlen sich öfter erschöpft.
• 34 % der Führungskräfte geben an, in ihrer Arbeit häufig mit Störungen und Unterbrechungen, starkem Termin- und Leistungsdruck sowie gleichzeitiger Betreuung von verschiedenartigen Aufgaben konfrontiert zu sein.

Unternehmer kommen im Stressreport nicht vor.

Fehlt es etwa bei Unternehmern und Führungskräften an untersuchungsrelevanter Masse ?

Die Führungskräfte können hoffen. Leitet die Bundesanstalt aus ihrer Untersuchung doch die Empfehlung ab: "Unternehmen sollten ... einer zu hohen Belastung der Führungskräfte durch Termin- und Leistungsdruck sowie Störungen und Unterbrechungen entgegenwirken."

Eine Empfehlung, das betriebliche Gesundheitsmanagement so auszurichten, daß Gegengewichte zu Stress-Situtationen geschaffen und die menschlich-natürliche Widerstandsfähigkeit gefördert werden, fehlt gänzlich. Bedauerlich !

Der Verband der Familienunternehmer war aktiv. Nach einem vom Verband in Auftrag gegebenen Gutachten ist die Hinzurechnung von Mieten, Pachten und sonstigen Zinsen bei der Gewerbesteuer verfassungswidrig.

Die Gutachter, Pro. Dr. Dieter Birk von der Universität Münster und Rechtsanwalt Dr. Gerhard Specker, Berlin, erkennen

• einen Verstoß gegen Art. 3 Abs. 1 GG wegen Ungleichbehandlung von betroffenen gegenüber nicht betroffenen Gewerbetreibenden, von Gewerbetreibenden gegenüber freien Berufen sowie von Kapitalgesellschaften gegenüber Personengesellschaften und

• einen Verstoße gegen Art. 14 GG wegen Eingriff in die Vermögenssubstanz und Verstoß gegen den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit.

Man darf gespannt sein, ob im ewigen Streit um die Gewerbesteuer eine neue Runde eingeläutet wird. Vorschläge zur Reform der Finanzierung der Gemeinden sind ja hinreichend vorhanden.

Zurzeit müssen Patente noch in jedem EU-Land gesondert bestätigt werden. Das kostet pro Patent rd. 36.000 Euro. Durch das am 19.02.2013 unterzeichnete Übereinkommen über ein zentrales, einheitliches Patentgericht sollen diese Kosten auf 6.500 Euro reduziert werden. Ziele des einheitlichen EU-Patentrechtes sind, wie das Bundespresseamt am 12.04.2013 mitteilt

• Kostenreduzierung

• Bürokratieabbau
• Vereinfachung für Unternehmen
• Patente mit einheitlicher europaweiter Wirkung
• einheitlicher Schutz einer Erfindung in über 24 Mitgliedstaaten
• Schaffung einer einzigen und spezialisierten Patentgerichtsbarkeit.

Die Einwilligung zur Teilnahme und Unterzeichnung des Übereinkommens über ein einheitliches Patentgericht durch die Mitgliedstaaten sind bereits abgeschlossen. Nun fehlt noch der Prozess der Ratifizierung durch mindestens 13 Mitgliedstaaten.

Kleine und mittelständische Unternehmens waren und sind nach den Erhebungen des Bonner Institutes für Mittelstandsforschung Träger und Motor der deutschen Volkswirtschaft. Nach Einschätzungen des Deutsche Industrie- und Handelskammertages (DIHK) sterben aber jedes Jahr 5500 Betriebe mangels geeigneter Unternehmensnachfolge. 32000 Arbeitsplätze werden dadurch vernichtet - jährlich! Der DIHK geht davon aus, dass vier von zehn Unternehmen Schwierigkeiten haben, einen geeigneten Unternehmensnachfolger zu finden. Als Gründe für diese Fehlentwicklung werden im Artikel der Wirtschaftswoche vom 27.03.2013 angeführt:

• Angst vor der Selbständigkeit
• Gefährdung des Generationenwechsels durch Steuererhöhungsdiskussionen
• Finanzierungsprobleme
• zu späte Einleitung der Unternehmensnachfolge
• Überalterung der Gesellschaft
• mangelndes Interesse an einer Unternehmensfortführung
• mangelnde Qualifikation der Nachwuchskräfte

In der Tat: Unternehmerpersönlichkeiten sind rar gesät. Nicht jeder Manager ist auch als Unternehmer geeignet. Voraussetzung für eine Planung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge ist aber auch, dass die bisherigen Unternehmensführer bereit sind, los zu lassen. Die meisten der genannten Probleme lassen sich regeln, wenn rechtzeitig mit der Nachfolgeplanung begonnen und eine Nachfolgeplanung dann auch konsequent umgesetzt wird.

Die Uhr tickt. Beginnen Sie JETZT mit Ihrer Nachfolgeplanung.

Es gibt Menschen, die nichts aus der Bahn zu werfen scheint. Sie verzweifeln nicht an ihrem Schicksal, sondern wachsen sogar daran. Was unterscheidet diese Menschen von denjenigen, die mit Schicksalsschlägen hadern und manchmal sogar daran zerbrechen? Das Zauberwort lautet Resilienz: Manche Menschen sind immun gegen Angriffe von außen. Kann man das lernen ? Ja, man kann !

In der Werkstoffphysik gelten Materialen als resilient, die nach Momenten der extremen Spannung wieder in ihren Ursprungszustand zurückkehren. Als Symbol der menschlichen Resilienz wird häufig der Bambus, der sich zum einen durch einen hohen Härtegrad, zum anderen durch seine Biegsamkeit auszeichnet, verwendet.

Führende Resilienzforscher meinen, menschliche Resilienz erfordere vieles:

Einsichtsfähigkeit, positives Temperament, Initiative, Intelligenz, Sinn und Struktur im Leben finden, Kritikfähigkeit, Selbstwertgefühl, gefestigte soziale Bindungen, Kommunikative Kompetenzen, Bewältigungsstragien und HUMOR. Viele dieser Aspekte sind trainierbar - Lernfähigkeit vorausgesetzt.

Eines unterscheidet uns vom Bambus doch: jede leidvolle Erfahrung hinterläßt ihre Spuren, gleichsam einer Kerbe in einem Baum. Eine Vielzahl von Kerben mag denn auch die Biegsamkeit und Härte beeinträchtigen.

Planet Wissen gbit in der Sendung vom  03.04.2013 einen guten Überblick zum Thema Resilienz. Hingewiesen sei auch auf das Buch von Katharina Maehrlein "Die Bambusstrategie: Den täglichen Druck mit Resilienz meistern".

Die SWR-Sendung vom 29.03.2013 "Torschlusspanik mit 40: Raus aus der Krise" stellt wichtige Fragen: 

Was passiert, wenn jemand um die 40 nicht nur Bilanz zieht, sondern auch gleich die Handbremse? Wenn sie oder er alles hinwirft und neu beginnt? Ist das ein mutiger Schritt aus plötzlich gewonnener innerer Klarheit oder eine hektische Aktion, die von Torschlusspanik umnebelt ist? Und wie geht es denen, die nicht selbst handeln, aber von den Konsequenzen des Handelnden unmittelbar betroffen sind, wie etwa die Lebenspartner?

Susanne Brand begleitet in ihrem Film 3 Menschen, die ihr Leben total verändert haben.

Warum warten ? Sollte "Bilanz ziehen" nicht ein tägliches Bedürfnis sein ? Können Veränderungen nicht unser Leben begleiten ?